李氏基因

　　雖然兩家公司在發(fā)展重心上出現(xiàn)了差異，但緩慢擴(kuò)張的思路卻如出一轍。

　　李仙壽對昱輝陽光產(chǎn)業(yè)鏈的布局極為謹(jǐn)慎。2010年，太陽能行業(yè)在金融危機(jī)后再次迎來了爆發(fā)式的增長，下游市場供不應(yīng)求，各大制造商紛紛擴(kuò)大產(chǎn)能。雖然早在2009年已收購組件制造商無錫佳誠，但李仙壽并沒有選擇在此時(shí)發(fā)力。

　　2011年，光伏行業(yè)遭遇寒冬，產(chǎn)能過剩、價(jià)格急速下跌是行業(yè)發(fā)展遇到的陣痛。伺機(jī)而發(fā)的李仙壽跑到各地去考察組件市場，布局下游的擴(kuò)張。

　　“2012，昱輝陽光的硅片產(chǎn)能不會擴(kuò)大，但是組件產(chǎn)能希望做到1GW。”當(dāng)大部分光伏企業(yè)都在停產(chǎn)、大幅度裁人的時(shí)候，昱輝陽光在多晶硅、組件項(xiàng)目的擴(kuò)產(chǎn)，必然帶來大規(guī)模的人員需求。“明年我們增加的人員可能會有3000-5000人。”

　　而在晶科內(nèi)部人員看來，晶科成功秘訣其一是 “專注”；其二是“慢半拍”。“其實(shí)有時(shí)候，慢才是距離成功最快的速度。因?yàn)槁稽c(diǎn)，我們會給自己時(shí)間思考；慢一點(diǎn)，我們會用別人的教訓(xùn)免了自己的學(xué)費(fèi)；慢一點(diǎn)，我們才能孕育最自在的企業(yè)文化，用感動自己的心去生產(chǎn)感動別人的好產(chǎn)品。”

　　謹(jǐn)慎的擴(kuò)張思路秉承了李家兄弟一貫的內(nèi)斂風(fēng)格。“晶科之所以在2011年業(yè)績較為突出，很大程度上得益于擴(kuò)張速度較慢。”一位業(yè)內(nèi)人士對此評論。

　　雖然早已瞄準(zhǔn)下游，李仙德的布局也較為謹(jǐn)慎。“晶科能源在歐洲銷售布局較好，但在國內(nèi)以及美國才剛剛啟動。”上述人士說。據(jù)其透露，2012年，李仙德也在下游市場開始發(fā)力，比如建立工程公司，主攻電站EPC。

　　另外一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是，當(dāng)各大制造商都紛紛推出高效電池產(chǎn)品時(shí)，晶科能源表現(xiàn)得較為神秘。在記者詢問其高效電池的進(jìn)展情況時(shí)，其公司人員并未正面回應(yīng)，在其網(wǎng)站及公告中也沒有找到相關(guān)信息。

　　而即將把精力轉(zhuǎn)移到下游的李仙壽對電站EPC更為小心翼翼。“在中國，有些公司選擇做EPC，賬期非常長，是我們不能接受的。我們希望創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，金融化或者證券化做這塊業(yè)務(wù)，把電站投資業(yè)務(wù)到另外一家獨(dú)立的公司上，類似財(cái)務(wù)投資公司。”

　　今年，李仙壽在下游電站業(yè)務(wù)的嘗試也要展開，建設(shè)200MW的太陽能電站。剛過完春節(jié)，昱輝陽光就發(fā)出招聘啟事，而其中不乏銷售管理人員。雖然在下游雄心壯志，但發(fā)力組件對產(chǎn)品品牌、銷售團(tuán)隊(duì)都提出了更高的要求。

　　“過去兩年，昱輝陽光的組件出貨量不是特別多，也沒有在海外設(shè)立銷售公司，只是8個(gè)業(yè)務(wù)員賣組件。希望兩年后，我們把品牌做起來，實(shí)施全球戰(zhàn)略，在歐洲、美國加州、包括在上海、深圳設(shè)立銷售公司。”李仙壽直言不諱。

　　在業(yè)內(nèi)，人們并不太懷疑李仙壽打造渠道和品牌的能力，憑借在硅片領(lǐng)域積累的資源，昱輝陽光在下游的路并不難走。

　　“過于擁硅為王，接下來將是以市場為導(dǎo)向。堅(jiān)持技術(shù)研發(fā)，就能像喬布斯那樣創(chuàng)造市場。銷售并不是打廣告、贊助球隊(duì)就能解決問題。”李仙壽說。

　　開拓市場似乎是李家兄弟共同的“天賦”。在短短四五年間，晶科在歐洲市場迅速創(chuàng)立了品牌，躋身一線制造商，在近期唯一的一次采訪中，李仙德將其營銷策略總結(jié)為——全球化布局，本土化營銷模式。

　　人們開始對晶科能源的發(fā)展速度表示好奇，甚至有人懷疑晶科早期開拓市場是否借助昱輝陽光積累的市場資源。